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    实战操作案例
    从采购开始，优化你的供应链
    发布日期：2010-06-17 05:57:07　浏览数：2007　来源：互联网
    在实际工作中，不少地区的采购人及其采购代理机构在实施“询价”采购时，往往只重视“价格”指标，看谁的“报价”低，就让谁中标。这不仅引起了不少供应商的异议，一些采购人也因中标商的后续服务不力等而不满这种采购行为。对此，笔者呼吁，即使是“询价”采购，也不能仅仅以“价格”作为唯一的评标标准。
    　　一、以“价格”论英雄的危害性
    　　1、容易造成被询价对象低价抢标，进而影响到采购项目的质量。从客观上讲，对政府采购这块蛋糕，没有一个供应商不是垂涎欲滴的，谁都想中标，也都想赚钱，这是他们办企业搞经营的目的和宗旨。而在实际工作中，不少的采购人及其采购代理机构却偏偏就是以供应商的“报价”来作为评定他们中标与否的唯一依据，这就“迫使”被询价供应商要想中标，就只能降低报价，并且也只能从“价格”指标上去“努力”，才能提升他们的“竞争力”。对此，不少的供应商面对“难得”的被询价机遇，他们就只能采用“低价”的手段去抢标，而不想过多去考虑这宗供应业务是否能“赚”多少钱，甚至于暂时也不考虑是否能赚钱，取得中标资格是首位的，而一旦他们中标后，就开始算起“细账”，项目供应就全部围绕其“赚钱”的目的，并大肆削减项目的供应成本，不是变相减低项目的配置标准，就是减少附件功能，或是采用低质甚至于劣质材料等措施，结果，采购项目的质量肯定受到严重的影响，产品的使用寿命也必将因此而下降，采购人的权益受到了很大的侵害。这就是以“低价”论英雄带来的弊端。
    　　2、容易造成中标商后续服务不力，导致采购人权益难以得到保障。正是由于采购人或其采购代理机构对采购项目中标条件的确认，过分地集中在供应商的“报价”上，而不少的供应商在竞标时，为了能够中标，在“价格方面也已“被迫”作出了较大的“让步”，因此，他们在中标后，就不会再关心供应项目的后续服务了，因为，一方面是采购人自己没有将“服务”等指标提高到应有的重视程度，供应商就更不会主动去服务；另一方面，中标商也要赚钱，在较低的中标价位下，再持续提供那些“免费”服务，必然加大额外的成本开支。因此，如果“询价”采购单单就以“价格”论英雄，就必然会导致采购人得不到周到的后续服务。
    　　3、容易造成政府采购只是追求资金节约的假象，进而影响政府采购形象。众所周知，政府采购的目的和宗旨不仅仅是为了节约采购资金，提高财政资金的使用效率，而是还必须要考虑到其他诸多的因素，如维护国家和社会利益、保护环境、保障当事人的正当权益等。而询价采购又是一种使用频率较高的政府采购方式。据不完全了解，在不少的县、市，有85%以上的采购项目都是通过“询价”方式采购的，因此，如果对待“询价”采购仅仅“价格”来判断或认定供应商中标与否，势必就会给供应商造成一种政府采购的宗旨就是为了追求资金节约率，而不顾供应商应分享的利润，更不顾其他当事人正当权益的错觉，这就弯曲了政府采购的宗旨，直接影响了政府采购的外在形象。
    　　二、以“价格”论英雄是一种违法行为
    　　1、违反“询价”采购的法定操作程序。根据《政府采购法》第四十条的规定，“采购人根据符合采购需求，质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商……”。我们从中不难看出，采购项目中标商的确定并不是就以“价格”作为唯一评判标准的，而是有前提条件的，那就是“在符合采购需求、质量和服务相等”的条件，只有在这前提条件的基础上，才能以“价格”指标来作为进一步评判的标准，看谁的“报价”低，就让谁中标。因此，如果在具体的评标过程中，不优先考虑各供应商对采购项目的“服务”情况、供应商的“质量”情况等，而直接以“报价”的高低来作为唯一的评标条件，就明显违反了这项法律规定。
    　　2、违反“优先采购国货”的法律规定。根据《采购法》第十条的规定，“政府采购应当采购本国货物、工程和服务……”。而实际工作中的那些只以“价格”作为唯一标准的评标行为，往往都是不分采购项目的生产地，无论是本国货，还是外国货，只要谁的报价低就采购谁的商品，这就明显违反了这条法律规定。
    　　3、违反政府采购的“法律宗旨”。按照政府采购的法律规定，实施政府采购不仅仅是要提高政府采购资金的使用效率，还要规范采购行为、维护国家和社会公共利益、保护政府采购当事人的合法权益、促进廉政建设等等，因此，如果在询价采购过程中，仅仅将价格的高低来作采购的目标，明显就具有一定的片面性，不能完全符合政府采购的法律宗旨。
    　　三、防范仅以“价格”指标作为中标条件的根本措施
    　　1、科学设置评标指标“体系”，杜绝以“价格”为单一评标标准。采购代理机构为采购人代理任何一个采购项目时，都应同时为采购人考虑到以下几个关键性的指标参数：一是价格指标，即投标人（被询价人）对采购项目的报价情况，这是衡量采购资金使用效率（即节约额）的重要指标；二是服务指标，即被询价人为采购人提供的售后服务工作，这是衡量采购人权益保障程度的重要指标；三是质量要求，即对采购项目配置、性能等提出的具体要求；四是采购人的需求，对任何一个采购项目，其质量、标准、配置等有高有低，档次有高、中、下，产品功能也有多有少等等，但是否适合于特定采购人的需求，还必须由采购人根据具体情况而定。这些都是与采购人权益息息相关的缺一不可的重要指标，因此，作为用来评标的标准就必须要围绕这些基本因素来展开，针对不同采购人的具体情况，分清各个指标的轻重程度，采取综合评分法，评定出各供应商的综合竞争力，而不能仅仅以“价格”作为唯一的评标因素。
    　　2、全面公示评标结果，遏制片面追求低价的采购行为。众所周知，询价采购是政府采购活动中常用的一种采购手段，但其不属于也不同于公开招标的采购方式，相对来说，询价采购的不少必要环节和特定的操作步骤都是在比较小的范围内实施的，这样，只有对询价采购过程中的相关信息充分对外公开，才能有效提高其采购操作的透明度，才能遏制住各种暗箱操作行为。因此，我们可以将询价采购中的投标人对各项指标的响应情况都一一公示出来，让所有参与投标的供应商都能相互对比和比较，以充分提高评标工作的公正性，这样就能有效抑制那些只重视价格上的效益，而忽视其他因素的采购行为。
    　　3、严厉打击各种低价采购行为，维护采购法律法规的严肃性。对实际工作中无视法律规定只看中眼前供应商“让利”的短期采购行为，采购监督管理部门要责成有关单位和人员及时纠正，对因追求低价采购而影响项目质量，甚至于给采购人带来重大经济损失的，则要严肃追究有关人员的责任，触犯法律的，要追究法律责任，甚至于刑事责任等；对违反规定的采购代理机构，则要给予罚款，暂停、甚至于取消其采购代理资格的处罚等。
    以上是对供应链的整体认识，可是如何协同供应链还要从协同采购做起。
    　　协同采购，为供应链提速
    　　在IC（机体电路）行业，晶圆代工大概需要2－3个月，测试、封装等工序所需时间加起来也要3个星期左右！这么长的生产周期如果遇到市场的剧烈变化，该如何在最短的时间内做出反应？这就转到协同采购的问题上来了。传统的企业通常会存在以下几个问题：
    　　一. 产销不协同。企业的生产计划通常是这样的：首先做出市场预测，然后据此做出6个月以上的MPS（主生产排程），接着从中细分出2－3个月的主生产排程。之后的工作主要分为两个部分，即用MRP“跑”出生产排程和物料采购计划。过程本身很简单，复杂的是如何处理其中出现的差异，包括预测与接单的差异和采购的误差。对外部协同来讲，就是当市场变化的时候，生产和采购是否随之变化；当采购变化的时候，生产如何回复到市场的水平。对企业内部协同而言，就是销售、生产管理以及市场三个部分的协同。因此，所谓的协同并非单单指企业外部的协同，同时也是企业内部的协同。这也是很多企业普遍存在的问题。
    　　二. 无价值的活动太多。
    　　从图中可以看出企业的生产过程：制造商通过跑MRP产生采购需求，然后将PO（定货单）传送给供货商；供货商收到PO后回复并安排生产规划，在取得原材料后进行生产并包装出货；货到制造商后，制造商要收料和检验，货物进仓后制造商就可以用料和使用了。在这个漫长的过程中，用框框起来的流程是没有价值，完全可以省略的。最好的方式就是制造商随时用料，仓库里随时有；供货商则是根据制造商的使用量进行规划管理。这也就意味着零库存！说到零库存，很多人马上会想到时下流行的VMI，其实真正的VMI精神就在于它可以将没有价值得活动全部拿掉，从而缩短了时间、降低了库存。以SONY为例，在使用VMI之前，日本的供应商生产完的零部件经过贸易公司的报关、海运、陆运等过程运到美国的组装厂，这个过程大概需要20周的时间，然后经过组装并运输到卖场销售大概要10周的时间，整个过程加起来大概需要30周的时间。SONY实施SMI（即VMI）之后，由供应商管理其库存前期的时间由20周缩短为2天，实现了管理上质的飞跃。
    　　三.长鞭效应。赶车人手中的鞭子轻轻挥一下，鞭子的末尾部分就会剧烈的抖动，在空中发出清脆的响声，这就是通俗意义的“长鞭效应”。对应到供应链上，就是说市场稍微变化，回推到上游所产生的影响是很大的。理论派一直在研究如何减小或者消除这种效应，结果表明效应的大小与供应链的长短有很大的关系，一般而言，供应链越短，长鞭效应就会越小。但是不幸的是，随着越来越多的公司加入到供应链上来，供应链已经变的越来越长，也就是说长鞭效应已经变得越来越大。那么在现实的管理中如何减弱长鞭效应呢？以思科公司为例加以说明。2001年，思科公司宣布其库存损失达21亿美金！为什么会出现如此之大的损失呢？我们权且重新审视一下它的供应链，思科公司的供应链一共有三层：第一层是像Celestica, Flextronics, Solectron这样的代工厂商，第二层第一阶零部件供应厂商，提供LCD、CPU、HD等零部件，第三层是第二阶供货商，为第一阶厂商提供原材料等。现在假设思科公司需要100个订单，按照以前的做法，它会把这些订单下给它的不同的代工厂商，而代工厂商为了完成任务，就会向其上游的零部件提供商要更多的零组件，依次类推，到了最上游的时候就已经远远不是当初的100份订单了，这种恶性循环就是长鞭效应产生的原因。那么思科公司是如何解决这些问题的呢？很简单——把金字塔的供应链转换为同心圆的供应链就可以了他们建立了一个eHub，所有的代工厂商和各阶的零部件提供商都围绕在这个Hub周围形成一个圆，在这种情况下，首先就做到了资讯的透明化，每个厂商都可以看到需要多少订单，需要多少零部件之类的信息，信息的传递不再是以往的垂直式的，而是变为放射状的沟通，从而消除了“长鞭效应”的影响。如此所带来的效益也是很直观的：库存降低45%，订单周期降低70%，量产时间降低25%。第二阶段做的是生产的规划，主要是对市场预测的管理，主要是将生产排程的管理、库存管理等放进eHub这个平台里。找到问题所在，答案也就彰显出来了，可以看到，供应链“减肥”以后的效益事非常明显的。
    　　形形色色的协同采购
    　　协同采购是一个比较大的范畴，其形式也是形形色色。第一种是点对点的协同；第二种是透过电子市集的协同，这种方式在欧美比较流行，这种方式下，公司内部有一个平台，透过一个外部平台即eMarket place进行协同，在电子业、服装业等多个行业都采用这样的方式。第三种叫做协同采购平台，这也是我们要重点介绍的方式。首先建立企业内部的资讯整合，即建立生管、销售、采购、财务等共享的eHub，做到内部协同，再将供应商拉到这个平台上，以建立内外协同。
    　　Guru SRM在企业同供应商之间建立了一个协同平台，当销售的情况有变化时，能够快速的知会生管和采购，让其能够迅速进行生产调整和备料，作到企业内部的快速协同；同时将最新的物料需求信息在第一时间发送给供应商，让供应商也能够进行送货、生产、备料的调整，避免盲目生产导致的库存积压，成本增高。
    　　协同采购的效益是很明显的，可以大大缩短采购周期、减少采购成本、降低库存量和库存的损失、提升库存的回报率（ROA）、加强客户和供货商之间的合作关系
    　　透过各种阐述和令人惊羡的数据，我们看到了供应链管理的春天。毕竟，协同运作，不再只是披着光环和面纱的“理论设想”，而是已经被积极的探索者实践的“现实主义”。从协同采购开始，为供应链提速。我们相信，伴随集成架构的供应链协同管理的普及，世界五百强的名单中，将会有更多的中国企业出现。
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