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    生产物流
    基于敏捷制造的纺织产品开发动态联盟构建
    发布日期：2010-06-03 05:32:03　浏览数：2039　来源：互联网
    纺织产品的市场竞争力不仅体现在质量上．还体现在市场的敏感性和响应速度上。敏捷制造技术是随着现代通讯技术和信息技术的发展而出现的一种新的制造工程技术，是一种以柔性生产技术和动态组织为特点．以协同良好的工作人员为核心．采用企业内外的网络技术形成的制造体系。敏捷制造技术使企业能够从容应付快速变化和不可预测的市场需求。
    一、敏捷制造技术的组织模式──动态联盟
    动态联盟是敏捷制造的组织形式．是一种两个以上高度分散的独立机构或个人为了抓住市场的机遇．在充分信任和实现双赢的前提下联结起来的虚拟结构。联盟成员发挥各自的核心专长，共担风险．以求获得共同的收益。一旦完成既定的任务，该联盟可自行解散。企业通过动态联盟运作．可以迅速有效地集成必要的资源．对市场变化进行灵活快速反应。网络经济时代的到来，加快了经济的全球化进程，既迫使企业面对全球化的大市场，参与国际市场的竞争．也使企业问的合作范围越来越宽，企业可以充分利用国际和国内的人才、技术、设备等资源优势，建立动态联盟的产品开发组织模式。动态联盟产品开发组织模式的有效实现是基于企业面向外联网络(1nternet)和内联网络(Intranet)的集成．形成超越空间约束的分散网络、异地协同的设计开发系统。纺织企业通过动态联盟组织模式进行产品开发，能够最大限度地利用合作联盟间已有的设计、制造等方面的人才、技术、设备、信息资源．减少大量的产品设计与工艺设计工作．缩短产品开发周期．提高产品开发的敏捷性．促使产品开发更加具有市场针对性。
    二 动态联盟构建的条件──企业内部机构为扁平化、网络化的组织结构
    在动态联盟的构建过程中．盟主企业应考虑联盟成员之间的决策，实现信息的共享与集成．协调与整合各类资源；并根据产品开发的进展情况．及时、动态地调整产品工作进程．这些都需要盟主企业内各部门机构进行有效沟通、协同工作和对管理的过程和外界环境信息反应要敏捷。由于传统的纺织企业的管理机构大多是垂直式、金字塔结构。这种机构层次过多、各自独立、信息传递慢、应变能力差。为了实行动态联盟的模式，纺织企业管理组织机构要建立一个以网络为联系手段，信息为基础的柔性的、扁平式的、多功能的矩阵式组织结构。某纺织企业矩阵式的组织结构见图1。在这个矩阵式的组织结构中．只设置6个行政部门：5个中心、1个小组。其中经营管理中心负责市场策略 产品销售、原材料的采购和库存管理等；科技信息管理中心负责新产品设计、技术开发和推广、计算机信息管理和CAD、CAM等软件的管理等；生产制造中心负责产品的工艺制定，产品试制、产品生产、产品的质量和产品的测试等：财务审计中心负责企业的财务和审计工作；综合事务中心负责人员招聘、培训、考核和法律事务处理、产品售后服务以及对产品的评审等。在这个矩阵式的组织结构中，很重要的是构建利于敏捷制造技术实施的跨部门组织机构──产品开发的核心小组。
    产品开发的核心小组机构包括了市场设计、工艺、生产技术准备、制造、采购、销售、服务等各部门专业人员，同时还包括用户、动态联盟代表；供应商、协作厂、异地设计者等。总之，只要是与产品整个生命周期有关的，而且对产品的开发有影响的专业人员都需要参加．并任命小组领导一名，负责整个新产品的开发工作。产品核心小组负责纺织产品开发的各项工作，同时还承担着产品开发项目的网上招标、盟友选择、盟友联络和监控等任务。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的。任务完成后．有关人员回原单位工作，所以这种结构比较灵活，产品核心小组的机构打破企业原有不同部门的界限，企业各部门的配合、信息交流和沟通比较方便，组织机构运作效率高。
    三、动态联盟构建的技术支持──网络化的计算机信息技术
    1．需要集成性较好的CAD、CAPP、CAM、PDM、ERP等系统
    这些信息系统的集成化可以有效地控制和管理产品信息，为企业实施动态联盟提供必要的计算机协同支持环境，需要利用互联网，企业内部网构建敏捷制造网络集成平台。建立基于lntranet的制造环境内部网络化和基于Internet与外界联系的外部网络化的敏捷制造网络体系，实现基于网络的信息资源共享的产品设计 制造过程的集成。例如有些纺织企业利用CAD／CAPP／CAM系统集成，通过互联网，形成纺织产品的网上虚拟展示厅系统，该系统包括模仿真实的展示或商场环境、商品的多媒体展示、用户的交互式设计和定制、网上的实时访问和定货、室内房间的虚拟布局等功能。
    计算机信息系统集成过程中．需要集成框架技术。集成框架不仅是加速企业集成的有效工具．而且提供面向对象方式的标准信息接口，是企业间进行信息交换的基础。网络按集成分布框架体系存储数据信息，由PDM系统将有关产品开发、设计、制造的集成信息存储在公共数据中心中统一管理，并通过数据中心对产品开发的核心小组的授权实现数据的存取。同时，还需要包括EDI规范、产品数据交换STEP和超级文本数据交换标准SGML等的标准化技术。这些标准化技术使得不同企业的信息交换有了共同基础，可以为这些企业进入国际国内合作大环境搭建一个很好的平台。
    2． 企业需要建立面向企业闽资源共享和优化合作的供应链系统(SCM)
    供应链是围绕核心企业，通过对信息流 物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构体系。该系统可帮助企业在更广泛的范围内找到最合适的合作伙伴来共同响应市场的变化和赢得竞争。
    如国家纺织产品开发中心为了利用动态联盟模式开发产品，融入了纺织产品开发协作体系和纺织品的贸易推广体系。纺织产品开发协作体系是联合了纺织行业上、中、下游优秀企业，建立纺织产品开发基地．同时有机衔接各产业环节以优化成本结构，形成集合式产品开发快速反应机制的体系，而纺织品的贸易推广体系是为提高国内纺织面料的认知度和市场占有率。通过媒体宣传，展会推广和贸易等系列推广活动，将符合中国流行面料质量标准的产品以“中国流行面料Fabrics China” 的统一品牌形象推荐给国际和国内采购商，从而建立集合式产品快速开发生产机制来应对国际国内采购商的集中采购模式。
    纺织企业可以通过这两个体系，实施SCM系统，把生产商、供应商、销售商等在一条链路上的所有环节都联系起来并进行优化 使生产资料以最 陕的速度通过生产、分销环节变成增值的产品并送到消费者手中。这不仅降低了成本、减少了库存，使资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络的平台，介绍企业及企业产品，实现企业生产与销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。
    四、动态联盟的构建──企业间的几种合作形式
    1．供应链式
    这是现今企业间最常用的一种方式，主要用于原材料、零配件、中间产品的供应与产品的发送。这种合作是建立在信息、产品、价格质量、交货及时性的基础上相对稳定的一种合作。纺织的最终成品生产企业在与供应商的合作中，根据供应商参与程度的不同，可以将供应商参与产品开发的形式分为3个层次。
    第l层次是根据盟主企业的产品设计和开发情况，供应商提出有关成本、质量、规格的信息或生产工艺方面的改进建议。第2层次是供应商根据企业的最终产品的需要而深入参与或独自承担相关原材料的开发工作。第3层次是供应商根据企业的最终产品的整体要求，全面参与系统的开发工作。这一层次的供应商必须拥有产品开发的专业技巧或技能，并对产品设计和开发过程中所涉及到的问题承担相应责任。纺织企业在产品概念设计阶段就将供应商联系起来。这有利于用供应商的专业知识和技术特点来缩短产品开发的周期。同时，供应商的参与并配合企业完成协作设计与生产，能够有效地协调和控制供应链中的资源．有利于增强整个供应链网络的核心竞争力。盟主企业与供应商的合作，使企业自身的控制力跨过了企业的围墙，向供应链的上游扩展，可实现供应链管理的升级。
    2 合资经营式
    该形式是由两个或多个企业共同对一产品进行投资开发、生产和销售。他们利用各自的优势，组成联合工作小组。组长由合作企业领导共同任命，小组成员也分别来自于各企业的各个部门。该形式的优点是为了快速响应市场需求可以集中优势力量进行产品开发。纺织企业在开发有技术或资金难度的高附加值的新产品时，可以采用这种方式。比如在开发新产品时，需要纺纱工序、织布工序、染整工序的配合时，则作为盟主企业可以在纺织产品开发协作体系中寻找合作伙伴。
    3．承包加工式
    承包加工式是以一个企业作为盟主，将拟定生产产品的一部分工作或完全承包给另一个企业进行。承包加工式其实相当于由盟主企业组成这个产品运营过程的一个项目组进行工作。这种承包加工方式开发产品的形式是比较传统和常用的产品加工方式。现在有很多比较先进的纺织企业为了加强自己的核心竞争能力，在进入纺织品的贸易推广体系的前提之下，往往把成品的加工任务发放给承包企业，而自己专攻于新产品的设计、自主品牌的创立和营销终端网络的建立。
    4．虚拟合作设计式
    虚拟合作设计式有两种方式。第一种方式是指盟主企业有自己的产品设计部门。设计部门有一些核心的、相对稳定的雇员队伍，但大量的设计和产品开发工作人员是流动的，盟主企业根据产品开发的需要向人才专业公司或科研、大专院校临时雇佣。这些临时雇佣的设计人员可以迅速和企业自身的骨干结合，形成多功能产品项目组：另一种方式是盟主企业根本没有自己的产品设计部门，产品设计过程不在一个固定的机构中进行，而是所有的设计人员都分散在不同的地方，通过计算机网络来组建虚拟设计机构。现在很多纺织企业在开发新产品时，为了使自己所开发的产品更加有市场针对性和竞争力，他们把新产品的设计任务通过网络和CAD系统，按照产品设计市场化的原则，发放给异地设计者，异地设计者设计好新产品以后，纺织企业根据自己的产品开发决策的评定模式再确定要开发哪个新产品。
    五 纺织企业实施动态联盟的案例
    宁波博洋集团在1995年以前还是个中等规模的家纺企业。在lO年多的发展中，企业经过管理体制的改革，形成了灵活的产品开发机制。在产品设计 生产和销售方面都应用了动态联盟的模式。企业有自己强大的产品开发团体，但在产品设计时，借助信息网络技术，采取共享利润共担风险的虚拟合作设计方式，并以市场化的运作，使异地设计者的设计收入与设计产品的销售业绩挂钩。这种方式不但吸引了众多的设计者为企业设计产品，还极大地激发了每个设计人员瞄准市场需求进行设计，从而提高了产品的市场反应能力。企业在加强培育自己核心竞争力──技术创新、品牌运作、信息化建设的前提下，进行虚拟生产和虚拟销售。
    现在的博洋集团把虚拟生产基地设立在休闲服产业最具优势的广东省，通过公开招标，让具有一定规模的休闲服专业企业为博洋的“唐狮”品牌生产产品，而博洋集团则为加工企业提供一定的资金、产品检测等一系列保障服务。这不仅可以提高产品质量，降低生产成本，而且可以让“唐狮”品牌的休闲服有更多的产品系列和花色品种去满足消费者需求，也最大限度地利用了广东的休闲服制造业的资源优势。在销售方式上利用当地专业服饰经营者的优势，全面推行特许加盟制，由博洋集团公司实行统一资源、统一价格、统一形象，而其它方面由当地业主自主经营，并推出了与特许加盟代理商共担库存风险的经营模式。通过这种虚拟销售模式，博洋的家纺和服饰两大品牌集群销售网络遍布全国各大城市 销售网点已达2 000家。这促使博洋集团掌控产品供应链上的品牌零售终端的销售主渠道，从而有利于自主品牌的创建和产品竞争力的提升。
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